今天要讲的干部，是狭义的“干部”，就是企业的中高层管理者，他们是一个企业事业的核心力量。干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。干部的使命感、责任感和能力缺失，是企业最大的危机。

    我们研究企业的发展史、成长史，发现一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。

     内部来讲，首先是来自于干部，正确路线确定以后，干部就是决定因素。

干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。

总结成三句话：

1. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）。

  干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。

2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失。

  很多干部在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、形式主义，远离市场、远离客户。

3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足。

  企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是干部。

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使命感：为组织激情而生

  企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。

   人为使命感工作，才能真正做到一切为了整体，尽职尽责，就能持续奋斗。

   当企业家一次创业成功以后，有了一定的财富，人所面临最大的障碍就是“小富即安”，不想持续奋斗，身上有了各种荣誉、名誉舍不得放弃。

  这也是我以前讲的，企业家的“目标追求封顶理论”：企业家和高管团队“小富即安”，不愿意持续奋斗，企业的成长碰到“天花板”。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”。

   中国很多企业发展到今天之所以停滞不前，就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”，人生价值迷茫，找不到未来事业的激情在哪，导致整个组织“糜烂”，导致整个组织没有激情，没有活力，最终导致没有竞争能力。所以，组织要重塑组织激情，重塑干部使命追求。

干部缺乏使命感的十大表现：

1. 无理想追求，价值迷茫

  很多企业家取得一定成就的时候，反倒不知道自己的追求是什么。大多数人在一无所有时，不会多去考虑人生的基本命题，一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学，思考我是谁、从哪里来、到哪里去。

  “人一思考上帝就发笑”，人就开始痛苦、开始郁闷。如果思考不清楚，就会人生价值迷茫，找不到事业的方向，激情衰竭，出现宿命论，或者干脆奢靡腐化。

  所以很多老板取得一定财富之后，就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢？干嘛要持续奋斗呢？又有什么意义有什么价值呢？

思考不清楚，找不到存在价值的时候，就开始求神拜佛，甚至迷信。

  我不反对信佛，但应该与企业经营分离，搞企业经营不能动不动把佛家语言用到企业经营，更不能把佛家信仰当作升官发财、指点迷津的一种进路。

  我认为企业家就是企业家，任何时候都不能丢掉企业家的本分，创新、敢于承担责任，这是企业家血液里流的东西，所有企业的理念都交给佛家语言做诠释，企业一定出问题。企业家要有信仰，不论是信仰佛教、基督教，还是儒家，这是人的信仰。

  但是企业家的个人信仰不等于企业的信念与追求，个人的信仰与企业的信念追求不要混为一谈，中国企业所面临的最大问题，是企业家把个人的信念追求与企业的信念追求融为一体，试图用宗教的信仰替代企业的信仰，这就走入了误区。

  宗教信仰是超越政党超越企业的一种超越性价值体系，企业是功利性组织，是要参与竞争的，佛是讲究善、真、不求利、不求回报，将个人的宗教信仰当成企业的经营理念，我认为是走入了误区。佛的语言很多是一种境界，只能够逼近，不可能完全做到，而企业的理念是需要做到位，是需要落到实处的，是需要落地的。

  这就是我说，企业没信念、企业价值迷茫，错把“迷信”当作信念，把组织折腾得没激情。

2. 事业心衰竭，工作激情衰竭

  我们很多中高层干部没有事业激情，精神萎靡，不在工作状态。工作任务、组织目标无法完成，不会积极想办法，被动工作。领导说干什么就干什么，有的人看上去很积极，实际上缺乏主动性。

  主动性缺乏背后是事业激情的衰竭，消极懈怠，这点在很多中高层干部，尤其是中层干部身上表现明显。

  中层干部是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气，特别是中层干部的事业激情缺乏，组织就会出大问题。

  华为所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。事业激情衰竭，主要是针对中层干部，中层的事业激情不能衰竭，“腰”不行组织就“拉稀”，组织就没有支撑。

3. 安于现状，只图工作安逸舒适

  这是企业发展到一定时期组织没有使命感的表现。我的意思不是说不去保持工作与生活的平衡，干部也要保持身心健康，但是不能过度享受生活、图工作的安逸舒适。

  很多老板说，我现在当甩手掌柜，让别人干去，我说除非你不是企业家，为什么很多中国企业家都跑去做投资家？就是做实业很辛苦，做实业就得像王永庆那样，最后死在工作岗位上。上了企业家的贼船，就别想下来。

  所以，我认为企业家就是不安于现状的人，是把事业作为人生最终追求的人，可以享受生活，李嘉诚也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同时能够把工作做好，把事业做好，能够持续奋斗。

  中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”，感受不到外部环境的变化，安于现状，不愿意持续奋斗。

  我特别赞同李健熙的话，要想成为公司的核心干部，就必须持续奋斗，必须比团队提前一个半小时上班，只有比别人付出更多，企业才有竞争能力。所以华为才会提出“以奋斗者为本”，只有持续奋斗、保持企业内在的激情，企业才有持续的战斗力。

  干部不能安于现状，不能图安逸，成就感更多来自于事业而不是享受生活。尤其作为企业的高层干部，更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。

4. 缺乏激情，不敢挑战新目标

  特别是企业战略转型时期，企业要进入新的产业领域，一切从头开始，很多干部都不愿意去干，守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战，总觉得企业已经不错了，为什么还要更多挑战性目标，定目标的时候都希望越低越好，都不愿意尝试挑战更高目标。

  组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时，这个组织是没有使命感的组织。有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战，会在新事业、新发展、新目标之中，去寻求满足感。

5. “占着位子、拿着票子、混着日子”

  企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，不仅不创造价值，还相互制造工作、制造麻烦，相互提供就业岗位。组织大了，所有人都搭便车、占着位子不作为，只求回报、不讲贡献，这个组织一定没有竞争能力。

  所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级，核心目的就是让每个人有价值地工作，都能创造价值。这也是使命感缺乏的表现。海尔为什么搞自主经营体，用会计核算体系核算每个人的价值，就是企业大了以后，为了防止搭便车，防止占着位子不创造价值。

  以会计核算的方式去核算每个干部每个骨干，看他们究竟为公司做了多大 贡献，贡献是大于所得还是低于所得。只有每个人都成为价值创造者，组织才有竞争能力。

6. 居功自傲，放纵不自律

  有使命感的人一定是严格要求自己，不放纵自己，严守组织规则。柳传志所讲的，企业利益大于一切，会主动去补位、主动去协同。

  没有使命感的人往往死守“一亩三分地”，居功自傲，无视组织规则，或拉山头和组织叫板。我认为真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律不放纵。

  很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，放纵了自己”。有使命感的人一定对规则有敬畏感。

7. 不学习，没有自我批判精神

  人一自满就觉得自己特别“牛”，我经常在讲，管理学界没有大师，大师就是“大粪”。

  当你自称自己是“大师”时，就傲视群雄，一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。不学习，人的能量与外部之间就没有交换，没有能量交换就萎缩，池水就发臭，开始发臭的人就是“大师”。

  管理实践才是我们最伟大的老师，管理实践不断在变，没有永恒大师。

  当然，你若真想成为大师，除了不断学习还要熬年头，使自己活得更长，当你活到九十岁你的竞争对手基本就没了，当你活到一百岁，竞争对手几乎就没了，当你活到一百零五岁，所有人都是你的徒子徒孙，你自然成大师。

  所以有使命感的人，是善于学习、终身学习、空杯心态的人。

  像柳传志、任正非、王石为什么能成为中国最厉害的企业家，就在于他们谦虚的心态、不断学习的精神。《中国经营报》曾经请我谈对任正非的印象，我说任正非经常“血洗”我们的知识，他的学习精神、融会贯通能力是很多人比不了的。他经常和世界级企业家交流，与高手过招。

  学习很重要一条就是和高手过招，比你能干的人去交流，只有与高手过招才能发现自己的不足和差距，才会有危机感。只与比自己差的人在一起，只有输出没有输入，与高手过招才能成长。

  另外，学习不是知识的储存器，学习最重要的利用知识、转化知识。

8. 个人利益大于组织利益，拉帮结伙

  有使命感的人内心深处会有一种法则，只有组织在才有个人价值在，离开组织、离开平台个人使命就没有承载体，一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。

  衡量一个干部有没有使命感，在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。

9. 牢骚遍地，个个是负能量场

  有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，不是天天对着团队发牢骚、抱怨，成为负能量场。

  人一辈子要和两类人打交道，一是与有能力的人，一是有正能量的人。

  天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇，天天和赌徒在一起就会成为赌徒。干部有正能量，组织才会有正能量；企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题，组织就成了负能量场。

  什么叫文化建设，文化建设就是要形成正能量场，大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相互排斥。

10. 漠视外部环境变化

  很多企业做大了，干部自我感觉太好，感觉不到来自市场的变化。

张瑞敏所讲的，做企业要“战战兢兢”，时刻关注外部的变化，时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。

  什么叫时代企业？就是能够与时俱进的企业。企业对外部环境不能漠视，干部对外部环境不能漠视，当干部自我感觉太好的时候，也是企业出问题的时候。一方面不把团队、不把市场放在眼里，另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。

  以上列举的十个方面，都是干部缺乏使命感的表现。

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责任感：组织理性力量的来源

  我认为，责任产生组织的理性（确保战略落地、方向正确），责任胜于能力，责任使得一个企业具有理性的力量。

  对于组织来讲，组织是一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，责任是企业的生命线；对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。一个企业的团队都有对客户负责的责任心，企业所有的漏洞都有人去补，这个企业是无论如何都不会死的。

  另外来讲，一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就不会死。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。

  在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。

  责任之所以能够产生理性的力量，我认为有几个方面：

1. 责任体现一种承诺。是对公司价值观的坚守与承诺，体现对客户价值、团队发展、股东回报的承诺；

2. 责任体现一种敬畏。是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；

3. 责任体现一种担当。所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，精进之心做事；

4. 责任体现一种完善。是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现；

5. 责任体现一种贡献。责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，体现为组织创造绩效；

6. 责任体现一种心理契约。从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。

  同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。

  我们的中高层干部缺乏责任感，往往有如下表现：

1. 对组织价值观（包括组织目标）不遵守、不承诺、不践行；

2. 不拍板、不决策、怕出事、缺担当；

3. 不敢开拓创新、不敢承担变革风险；

4. 不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题；

5. 遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人；

6. 对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户；

7. 不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人；

8. 企业危难关头临阵脱逃；

9. 远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上；

10. 不以组织目标为己任，不作贡献。

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能力建设：迎接全新挑战与机遇

  责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石。

  卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业能力的人组成；是由心怀责任、敢于担当的人组成。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，在目前这样一个变化的错综复杂的时代，我们的中高层干部具有什么样的能力？

  我认为有几个方面：

1. 洞察力

  中高层干部承担着经营的责任，这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会，尤其是在结构化转型时期，干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力，是一个领导干部尤为重要的能力，也是企业中高层干部需要具备的核心能力。

2. 决断能力

  决断能力是一个干部责任感的体现，是该拍板时能够拍板。干部除了对客观环境能够深刻洞察外，在关键时刻要敢于拍板。企业发展到一定时期，我们干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。今天，外部环境变化太快，干部如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就稍纵即逝。

3. 文化影响力（愿景影响力）

  在质变时代，在价值网和大数据的时代，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。国外叫愿景影响力，华为叫文化影响力。

  任正非在一篇文章里说，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样，越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”

  华为在干部管理纲要里面，第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。

  我认为，我们很多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。在这样一个阶段，我们的企业就需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进行思想的传递。才不至于在这样的迷茫时期迷失方向，才能在混沌时期找到企业发展的道路。

  干部要用心来燃烧，每个干部的心都燃烧起来，这个企业一定是充满激情的，一定是正能量压倒负能量。

4. 跨界竞合力

  互联网时代，企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。

  互联网时代，企业和外部之间是开放的能量交换场，企业的产业链价值链之间也是相互交叉的、相互交集的系统，企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融为一体。这样开放的有机的生态圈里，要求我们的干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维又要有跨界能力。

  互联网时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。

  因此，跨界竞合力是对干部新的能力要求。

5. 跨部门、跨职能合作能力

  在互联网时代，特别要强调干部的跨部门合作能力。

  现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是干部的团队领导能力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作能力不够。

  企业是内在协同体系，协同产生价值。互联网时代，组织作为网状系统，很多工作都是项目式，总部是平台系统，为一线打仗提供支持服务，各个业务部门自动自发协同。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力，具有高度协同意识。

6. 真实领导力

  企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。越是需要关系透明，要求干部与客户、顾客、内部成员等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。

  干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。

  这要求管理干部，一方面具有“灰度”驾驭能力，在黑白之间，在混沌中找到方向，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系；另一方面具有道德力量，有道德的修养，是依靠道德的进行自我约束、施行阳光政策，而不是依靠潜规则。干部要能够掌控自我，实现自我管理。

  因此，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。

7. 跨文化领导力

  中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式融合，这也是全新的挑战。

  张瑞敏说要把全世界人才作为海尔的人力资源部，全世界人才为我所用，要做到这一点，对领导干部跨文化的沟通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。

  组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续发展的保障。组织正确路线确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：使命、责任和能力建设。

真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。